目前，项目管理仍然是传统的管理和运作模式，与总公司的要求存在一定的差距。个别项目划分过细，一个工程由多个单位参建，造成项目管理机构庞大，不利于成本控制。有的工程项目，多级管理，造成了资源浪费。在指挥部的设置方面，表现更为突出，主要是机制问题，经营意识和观念不强，职责不清，经营目标不明确，最终必然导致经营结果不理想，甚至造成亏损。即将开工的广深线几个标段，对指挥部的设置，项目管理中心要着力研究，消除思想观念僵化、管理体制落后两大障碍，力求以新的管理模式迅速推行。五要切实加大清欠力度。验工清算是施工管理的关键环节，但一直不为我们很多项目所重视。表现在有的项目验工计价不及时，有的项目验工后催款不及时，有的项目更是没有验工，形成了潜亏。20xx年年度财务决算时，全集团公司应收账款和其他应收款账面金额高达*元，占资产总额的40％。其中*工程所欠金额高达*元。下一步，集团公司要出台催收工程款奖励办法，把“清欠”与任务开发作为同等重要的工作来抓，建立健全应收账款管理制度，实行谁主管、谁经办、谁负责，建立清欠责任终身制。3、增强资本运营能力总经理在总公司资本经营工作研讨会上指出“要解放思想，转变观念，依托主业，积极稳妥的开展资本运营工作。”我们要切实从思想上认清增强资本运营能力的意义，从操作上明确增强资本运营能力的方向。认真结合实际，积极探索资本运营的新路子，不断拓展我们集团公司的经营外延。增强资本运营能力，是实现集团公司战略目标的重大决策和举措。企业发展到一定规模后，进行单一的生产经营，无疑是资源的一种浪费。根据集团公司确定的发展思路“3年实现由劳务密集型向管理技术密集型企业转变，5年实现管理技术密集型向资产、资本混合经营型企业转变”。光靠单一的施工承包不行，必须积极推进企业经营模式的转变，实现资本经营，推进企业由传统建筑业领域向多元化的现代企业转变，真正形成生产经营与资本经营协调发展的经营格局。增强资本运营能力，是适应市场变化和减少经营风险的必然要求。一是竞争更趋激烈。据有关资料显示，截止20xx年底，全国建筑业从业人员3900万人，建筑企业6.6万家，大中小建筑企业在相同的平台上，以相同的组织、相似的管理模式、相近的生产水平，仅仅靠价格差异、人际关系等作为主要手段进入市场，加剧了市场的无序竞争。低价中标和工程抵押金正成为市场竞争一种趋势，压缩了我们的赢利空间，增加了资金压力。二是加入WTO后，随着对建筑业三年保护期的即将终结，跨国大型承包商凭借在技术、管理和融资等方面优势将更多地进入国内市场。三是民营建筑业迅速崛起、快速发展，他们以机制活、成本低、负担轻的优势，大力抢占市场的势头强劲。四是中介公司也开始进入建筑市场。**等一些大型投资公司以新型工程公司的模式进入建筑市场（据了解，*先后有专业技术人员流入中信，成为我们新的竞争对手），面对激烈的竞争和进一步被挤压的市场空间，要想单一扩大建筑市场份额，异常艰难。因此，必须探索和实践以投资基础设施建设为重点、带动资本运营的新思路，进一步营造新的市场空间，减少单一生产经营的风险。增强资本运营能力，BT、BOT等方式是有效途径和方向。针对国家预算内投资对基础设施项目建设资金满足率逐年下降的趋势，国家推出了一系列的发展政策，鼓励中央、地方、部门、企业共同投资建设，基础设施开始了市场化运作，形成了投资主体多元化，在建筑市场内出现了大量的项目法人招标和BT招标的新模式。按照*公司资本运作“依托主业，积极稳妥，量力而行”的总体指导思想，我们要抓住国家投融资方式发生变化的历史性机遇，对自身产业定位和结构作出调整，采取“借船出海”的方式，发挥自身优势，积极稳妥地开展资本运营，通过资本向上游产业转移，由生产经营者转为投资开发者，努力形成设计、施工、运营一体化，打造竞争优势。增强资本运营能力，必须坚持“结合实际、发挥优势、稳步推进”的原则。一是结合*经济发达的实际，发挥区域优势，加大物流业投入，强化优质服务，着手物流设施建设，争取规模效益和以优取胜相统一的良好效果。二是结合**等大中城市商业、旅游业发达的实际，整合企业自有地产资源，继续把物业管理和房地产开发做优做实，做出品牌，提高效益。三是结合我们资金实力较弱的实际，依托、借助总公司投融资优势，参与由总公司开发的BT、BOT等资本运营项目，达到顺势发展和以资本经营带动工程经营的目标。4、增强多元经营能力根据集团公司“一业为主、多元经营”的经营方针，更好地落实科学的发展观，我们在发展主业的同时，把多元经营作为企业长远发展的战略。一是继续稳固既有项目和市场。上半年，**公司多元经营实现利润**元，发展态势是好的。下半年，要继续抓好“一大厦”、“两货场”的经营管理，落实责任，稳固发展这种好的势头。要继续确保南铁大厦原有的出租率，加强租金收入管理。**两个货场，要加大与运输单位协调的力度，按照“共赢”的原则，继续主动搞好协作。 二是积极拓展新项目。要认真把握市场，在具有相对优势的领域延伸产业链，拓展企业发展空间。以发展的形态延伸和扩展企业的价值链，增加增值业务和新业务，以主体价值链为线索，以提高企业的核心竞争力为出发点，实施企业多元经营策略，努力拓展有我们自身特色的其他相关产业，如商品混凝土、设备租赁、物流、房地产等。三是以主辅分离为契机，整合新的多元实体。目前，*公司所属**地区集中了三家公司非主业资产，主要是多元和辅助性资产，而且目前管理不到位，权限分散，经营交错，缺乏统筹规划。**公司将以主辅分离为契机，对这部分资产进行整合重组，组建新的多元实体**，不断增强市场竞争力。（三）统筹兼顾，整体推进，确保年度方针目标的完成1、加强组织领导，强化政令畅通各基层单位特别是各级领导干部要进一步提高认识，认真分析各自的优势劣势，具有优势的要乘势而上，充分扩展优势效应；存在劣势的，要认真剖析，研究及时剔除劣势的新对策。把切实抓好经营管理工作、实现年度目标摆上重要位置，作为实现集团做强做大目标的关键环节来抓，做到认识到位，领导到位，责任到位，措施到位。要根据本单位的实际情况，把落实下半年生产计划、开拓市场、确保重点工程形象进度等列入重要议事日程，制定规划，组织实施，督促检查，狠抓落实，形成长效有序的工作机制，认真研究解决工作中出现的新情况、新问题，确保工作落到实处。2、积极稳妥推进企业内部改革有关企业内部改革，特别是主辅分离改制分流和“三项制度”改革，刚才董事长作了全面、具体的阐述，有关的办法也将在这次会议上讨论，各有关单位要大力宣传，制定办法，稳妥推进，抓好落实。最近，*公司给**公司下达了今年的劳动工资计划，总额为*元。但是，这个总额不是平均分配数，是与效益相联系的。各单位要把抓好内部改革和施工生产有机结合起来，从掀起施工生产高潮、落实经营责任到确保目标，都要落实好激励和分配机制，使分配向关键岗位倾斜。我们不怕员工多挣钱,我们就是要让员工多挣钱，增加他们的收入是奔小康的内在要求，但是，需要一个良性互动，突出收入与创效挂钩。3、切实提高员工素质注重人才培养，提高员工素质，是现实所需，形势所迫。我们要抢抓国家开始推行建造师制度的契机，选拔一批年龄较轻、文化程度较高、有培养前途的人员，对其进行集中培训，以便在国家开考时能取得好成绩，并争取使我们在建造师的数量和质量上领先一步。在培养高级技术工人方面，要认真贯彻中央人才工作会议精神，总公司制定了3年内*名技师的培训计划，对其中给*个名额，各单位要列出详细的培训计划，抓好落实。同时，要大力提倡岗位成才、自学成才、开展导师带徒活动，把新接收的学员培养好、管理好、使用好，使他们快速健康成长，尽早成为独当一面的人才。项目指挥部既要成为企业信誉的窗口、效益的源头，更要成为企业的人才培养基地。4、充分调动员工的积极性员工对企业的贡献取决于员工的技能与积极性，两者是相乘的关系，管理就是要在这方面下功夫。现代企业管理模式的趋势是减少管理层次，提高层次间衔接的透明度，使员工明确如何做，以及为什么要这样做，这么做的责权利是什么。只有增强各层次间的内部凝聚力，我们的部门、基层单位、项目部、班组直至个人才会有发挥主观能动性的空间，才能使企业充满创新的活力，最终汇集成企业的凝聚力。上次工作会议，我就强调过“要营造企业与员工协调发展的良好环境”，就是这个道理。越是在任务繁重的时候，越是要体现“以人为本”。著名的“需求五层次理论”揭示了人“基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现”的内在规律，各级领导干部一定要认真研究，重点把握，在生产经营中真正激发起员工的积极性和创造力。与此同时，还要切实抓好专项审计、效能监察、廉政建设、社会保险、医疗保险等方面的工作，使企业建设各项工作，整体互动，良性运转，全面推进。同志们，下半年的各项工作十分繁重，我们一定要坚定信心，扎实工作，锐意进取，攻难克险， 确保今年各项经营目标的全面实现！
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